Abschnitt 3 - 3 Handlungsfelder
Arbeitsorganisation
Mit der Arbeitsorganisation kann dazu beigetragen werden, die psychischen Belastungen für die Beschäftigten gering zu halten. Eine ausgewogene und gerechte Einsatzplanung, mit einer guten Mischung verschiedener Arbeiten ist eine Form der Prävention. Leichte Arbeiten sollten sich mit schweren oder unangenehmen Arbeiten wie Parkplatz WC reinigen, Baumarbeiten, Reinigen von Durchlässen und Rauhbettrinnen oder Entleeren von Sinkkästen abwechseln. Ein Einsatz der Beschäftigten entsprechend ihrem Ausbildungsstand und Selbstverständnis ist ebenfalls förderlich für die psychische Gesundheit.
Veraltete, laute, unergonomische und unsichere Arbeitsmitteln können Gründe sein, dass die erwartete Leistung nicht erbracht werden kann. Die Benutzung solcher Arbeitsmittel erzeugt Stress. Ebenso kann die Nichterfüllung der Erwartungen (eigene und fremde) zu Stress führen. In der Folge lässt die Konzentration nach und so kommt es leichter zu unfallträchtigen Situationen. Investitionen in moderne Arbeitsmittel, in den Fahrzeug- und Gerätepark - insbesondere mit der Beteiligung der Beschäftigten - können zu einer Reduzierung der psychischen Belastung führen.
Dies gilt in gleicher Weise für die Persönliche Schutzausrüstung (PSA). Wenn passende PSA, wie in der PSA-Benutzerverordnung gefordert, unter Mitwirkung der Beschäftigten angeschafft wird, dann steigt die Akzeptanz und in der Folge die Benutzungshäufigkeit. Damit kann die psychische Belastung reduziert werden.
Führung
Führungskräfte sind für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen ihrer Beschäftigten verantwortlich. Dabei sind die Führungskräfte sowohl an betriebliche Vorgaben gebunden als auch an politische. Beides zu verbinden, die Leistungsfähigkeit des Betriebes zu erhalten und die Beschäftigten im Rahmen ihrer Belastbarkeit zu beanspruchen, ist eine wichtige Führungsaufgabe.
Psychische Belastung entsteht, wenn unklare Regelungen oder überforderte Führungskräfte die Beschäftigten zusätzlich zur eigentlichen Arbeitsaufgabe "fordern". Eine klare und transparente Organisationsstruktur sowie die Regelung der Zuständigkeiten und Befugnisse helfen, die Belastungen zu reduzieren.
Die Führungskräfte können durch angemessene Anerkennung der Leistungen ihrer Beschäftigten eine gute Basis legen. Transparenz bei Entscheidungen verhindert Demotivierung. Daneben ist die Verlässlichkeit, dass der Vorgesetzte angekündigte Maßnahmen umsetzt, eine der Eigenschaften, die Beschäftigte an ihren Chefs schätzen. Im Wesentlichen geht es dabei um das Gefühl der Sicherheit in der Arbeitsumgebung. Daneben geben Führungskräfte einen Rahmen für die Arbeit vor. Sie können Arbeit so organisieren, dass diese sicher ausgeführt werden kann. Außerdem können gemeinsame Leitlinien Verhaltensgrundsätze festschreiben, wie z. B. "Es gibt keine Arbeit bei uns, die so schnell ausgeführt werden muss, dass sie nicht auch sicher gemacht werden kann." Diese Aspekte sind Grundlagen eines guten Betriebsklimas. Die Führungskräfte müssen für alle diese Aufgaben und Verhaltensweisen geschult werden, um die Wichtigkeit sowie die Wirksamkeit ihres Verhaltens erkennen.
Kollegiale Kommunikation
Kommunikation unter Kollegen kann sowohl positive als auch negative Wirkungen haben. Eine gegenseitige Wertschätzung der geleisteten Arbeit als auch gegenseitiges Vertrauen sind Faktoren für ein gutes Arbeitsklima. Im Gegensatz dazu führen Geringschätzung, dauernde Kontrolle und eine Misstrauenskultur zu gestressten und demotivierten Beschäftigten.
Ein weiterer Aspekt ist die Konflikt- und Fehlerkultur eines Betriebs. Der Fokus kann darauf liegen, Schuldige zu identifizieren oder auf dem Finden, Entdecken und Gestalten von Lösungen. Die zentrale Frage lautet: Werden Konflikte in einem offenen und wertschätzenden Klima ausgetragen und als Chance zur Veränderung genutzt? Denn: Eine gute Fehler- und Konfliktkultur kann zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unternehmens beitragen.
Gute Kommunikation, Offenheit, Transparenz, gegenseitiges Verständnis, Selbstwertschätzung wie auch gegenseitige Wertschätzung sind die Basis einer guten Arbeit. Ist die gegeben, können Beschäftigte entspannter und gelassener damit umgehen, wenn Sie z. B. von einem verärgerten Anwohner oder Verkehrsteilnehmer beschimpft werden.
Organisationsentwicklung
Ebenso wie Führung soll die Organisationsentwicklung ein transparenter Prozess unter Beteiligung der Beschäftigten sein. Reformen und Personalabbau verstärken die Sorgen vor einem Verlust des Arbeitsplatzes und erhöhen den Arbeitsdruck, da von weniger Personal der gleiche Arbeitsaufwand erledigt werden muss. Mit mehr Weitsicht und Beteiligung der Beschäftigten in Veränderungsprozessen wird insbesondere das Gefühl der Hilflosigkeit bei den Beschäftigten vermieden. Ziel der Organisationsentwicklung sollte es sein, die Beschäftigten offen an der geplanten Entwicklung zu beteiligen sowie Ängste und Sorgen, z. B. in Bezug auf die Personalstruktur, zu reduzieren.
Die Integration von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in die Ziele der Organisationsentwicklung schafft eine Basis, auf der die Vorgesetzten die psychischen Belastungen der Beschäftigten optimieren können.
Personalentwicklung
Die Aufgaben in der Arbeitswelt bzw. die Ausführung bestimmter Arbeiten ändern sich im Laufe der Zeit. Für die Beschäftigten ist es wichtig für ihre derzeitigen als auch zukünftigen Aufgaben qualifiziert zu werden. Dies trifft z. B. bei Arbeiten mit Fahrzeugkränen und Motorsägen zu. Außerdem sind für die Beschäftigten gute Perspektiven im Betrieb wichtig.
Arbeitszeiten und Bereitschaftsdienste, die nicht im üblichen Zeitfenster liegen, schaffen für die Beschäftigte zusätzlichen Stress. Daneben haben unregelmäßige Arbeitszeiten Auswirkungen auf das Gesundheitsverhalten der Beschäftigten, vor allem in den Bereichen Ernährung und Bewegung. Wenn Beschäftigte mit solchen Belastungen umgehen sollen, müssen sie dabei unterstützt werden entsprechende Fähigkeiten aufzubauen und zu erhalten. Seminare und Kurse zu Stressmanagement, zur Kommunikation, zur Konfliktbewältigung oder Ähnliches bieten sich für Beschäftigte und Vorgesetzte an.
Schnittstellen, Arbeit mit Fremdfirmen
Für den Straßenbetriebsdienst ist der Aspekt der "Verkehrssicherung" von besonderer Bedeutung. Daraus ergibt sich eine besondere Sorgfaltspflicht für den Straßenbaulastträger. Beauftragt er beispielsweise Dritte mit Arbeiten in diesem Verantwortungsbereich, so muss er in Bezug auf die Verkehrssicherungspflicht klare Vorgaben machen. Er kann aber auch erwarten, dass der Auftragnehmer seine Schutzmaßnahmen angemessen geplant und in seinem Angebot berücksichtigt hat.
Der Auftraggeber hat in jedem Fall Verpflichtungen gegenüber den Beschäftigten des Auftragnehmers. Stellt der Auftraggeber z. B. fest, dass Beschäftigte des Auftragnehmers - wissentlich oder unwissentlich - gravierend gegen Schutzmaßnahmen verstoßen, ist er verpflichtet zu handeln. Direkte Anweisungen an die Beschäftigten eines anderen, "fremden" Unternehmens, werden durch eine vertragliche Regelung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, deutlich erleichtert.
Falls es bei der Ausführung der Arbeiten zu einer Gefährdung Dritter kommt, ist der Auftragnehmer dafür verantwortlich. Wenn dem Auftraggeber jedoch Gefährdungen Dritter bekannt werden, die auf mangelnde Sicherheitsmaßnahmen des Auftragnehmers zurückzuführen sind, so setzt er sich bei Untätigkeit dem Vorwurf aus, einen fachlich oder persönlich ungeeigneten Auftragnehmer ausgewählt zu haben. Die Zuverlässigkeit hinsichtlich der Sicherheit ist durch Stichproben genauso zu prüfen wie die Qualität der Auftragsausführung. Auch hier wird der Auftraggeber durch eine vertragliche Regelung entlastet.
Abb. 8 Eingestürzte Schilderbrücke nach LKW-Aufprall
Allen an einem Auftrag beteiligten Partnern sollten die Rahmenbedingungen klar sein und für Verstöße angemessene Sanktionen im Vorfeld vertraglich vereinbart werden. Dann gibt es bei der Auftragsdurchführung deutlich weniger Diskussionsbedarf beziehungsweise Reibungspunkte und damit weniger psychisch belastende Situationen.
Ein Beispiel für eine entsprechende Vereinbarung ist als Anhang 2 beigefügt.
Unfälle
Um ein sicheres Arbeiten an Unfallstellen zu ermöglichen, ist vor Aufnahme der Arbeiten zu klären, welche Gefahren von der Unfallstelle ausgehen und es sind Absprachen mit vor Ort tätigen Einsatzkräften der Polizei oder Feuerwehr zu treffen.
Für die Betreuung von Einsatzkräften des Straßenbetriebsdienstes während und nach Situationen, die extreme psychische Belastungen mit sich bringen, ist die Möglichkeit der Inanspruchnahme von
Notfallseelsorge (NFS),
Notfallnachsorgedienst (NND),
Kriseninterventionsteam (KIT) oder
Kriseninterventionsdienst (KID)
sicherzustellen.
Ein sinnvolles Hilfsangebot ist ein so genanntes "Nachsorgekonzept". Darin wird der betriebliche Ablauf nach einem besonders belastenden Ereignis festgelegt. In dem Nachsorgekonzept werden Hilfsangebote formuliert und Ansprechpartner genannt. Diese Ansprechpartner sind den Beschäftigten grundsätzlich bekannt und können jederzeit kontaktiert werden.
Für den Fall eines traumatischen Ereignisses empfiehlt es sich, eine psychologische Betreuung in Anspruch zu nehmen. Dies kann durch speziell geschulte Beschäftigte des Unternehmens (Erstbetreuer) oder durch externe Helfer (s. Aufzählung) erfolgen. Alle Beteiligten (auch die Augenzeugen) sind in die Notfallversorgung einzubeziehen. Alle betroffenen Personen sind im Rahmen der Unfallmeldung dem Unfallversicherungsträger mitzuteilen.
Wenn klar ist, dass nach schweren Unfällen schnelle Hilfe und Unterstützung durch alle im Betrieb Beteiligten organisiert ist, kann ein grundsätzliches "Es wird für mich gesorgt" - Gefühl entstehen. Diese Sicherheit hilft nicht nur den Beschäftigten, sondern ebenso den Angehörigen. Der Aufbau und die Sicherstellung therapeutischer Unterstützungsmaßnahmen können die Wahrscheinlichkeit der Ausbildung einer psychischen Folgeerkrankung (z. B. posttraumatische Belastungsstörung) reduzieren.
Nach einem traumatischen Ereignis haben Unfallopfer anfangs evtl. erhebliche Probleme bei Arbeiten im Verkehrsraum, jedoch ist das "zurück an den Arbeitsplatz" ein Element für eine erfolgreiche Wiedereingliederung.
Öffentlichkeitsarbeit
Die Öffentlichkeitsarbeit über Funk, Fernsehen und Printmedien ist für den Straßenbetriebsdienst eine Einflussmöglichkeit. Staubildung an Wanderbaustellen, Geschwindigkeitsbegrenzungen und Fahrbahnverengungen oder verschneite Fahrbahnen erzeugen bei den Verkehrsteilnehmern häufig Missstimmung. Für die Beschäftigten stellt die Konfrontation mit diesem Unmut eine zusätzliche psychische Belastung dar.
Gezielte Öffentlichkeitsarbeit wie zum Beispiel Interviews oder aktuelle Informationen der regionalen Radiosender, mit einer positiven Darstellung der Leistungen des Betriebsdienstes für die Öffentlichkeit, kann mehr Verständnis bei den Verkehrsteilnehmern und den Medien wecken.
Beispielsweise können bereits im Herbst die Verkehrsteilnehmer darüber informiert werden, wie der Betriebsdienst plant, den anstehenden winterlichen Verhältnissen zu begegnen. So können Straßenmeistereien in lokalen Medien berichten, mit welchem Gerät sie arbeiten und einen typischen Tagesablauf eines Beschäftigten beim laufenden Winterdienst darstellen. Transparenz kann zu mehr Verständnis bei den Verkehrsteilnehmern führen.
Winterdienst
Bereits vor Beginn des Winters kann durch das Erstellen von Winterdienstplänen und die Einteilung der Betreuungsschleifen die psychische Belastung beim Winterdienst begrenzt werden. Dies kann in der Form von:
Drei-Schicht-Plänen,
Zwei-Schicht-Plänen oder
Dispositionsplänen für Rufbereitschaften
erfolgen.
Trotz möglicher gesundheitlicher Gefährdungen durch Schichtdienst ist beim Winterdienst das Verringern der psychischen Belastung durch Schicht- oder Dispositionspläne positiv zu bewerten. Der Beschäftigte weiß genau, zu welchen Zeiten er Dienst hat und kann sich darauf einstellen. Zusätzlich kann auf der Grundlage der Einsatzplanung saisonal zusätzliches Personal bereitgestellt werden, um die Arbeitsbelastung auf ein vertretbares Niveau zu senken und ausreichende Regenerationszeiten sicherzustellen.
Gut funktionierendes Winterdienstgerät bedeutet beim Einsatz weniger Stress und Belastung. Deshalb ist dessen gute Wartung vor und während des Winters sowie eine ordnungsgemäße Prüfung wichtig. Der Einsatz von optimierten Winterdienstgeräten (z. B. Schneepflüge ohne Scherbolzen) und die ordnungsgemäße Kennzeichnung des Fahrzeugs sind vorteilhaft.
Abb. 9 Winterdienstfahrzeug mit doppelt teleskopierbarem Vorbaupflug
Ein wichtiger Aspekt ist die Winterdienstunterweisung. Der Einsatz, insbesondere mit Großgeräten, erfordert Übung und sollte im Vorfeld unterwiesen und geübt werden. Vorzeitiges Abfahren der Strecken ist wichtig, um veränderte Verkehrs- oder straßenbauliche Situationen zu erkennen und einzuplanen.
Folgende Maßnahmen leisten einen Beitrag zum Vermeiden einer psychischen Belastung:
Jeder Beschäftigte ist mit der Technik im Fahrzeug (z. B. Streubildeinstellungen) und dem Beseitigen von Fehlerquellen vertraut.
Beim laufenden Winterdienst wird die zulässige Arbeitszeit eingehalten.
Nach jedem einzelnen Räum- oder Streueinsatz ist eine kurze Pause einzulegen.
Ergonomische Einrichtung und Ausstattung der Winterdienstgeräte.
Steuerung der Anbaugeräte durch Automatik oder Sprache.
Vermeiden von Bedienfehlern durch akustisch gesteuerte Bestätigungsroutinen.
Für Beschäftigte die bei Winterdiensteinsätzen unsicher sind, z. B. auf Grund mangelnder Erfahrung, sollte ein zweiter Beschäftigter dabei sein.
Abb. 10 Fahrerarbeitsplatz beim Winterdienst
Ebenfalls mit zwei Beschäftigten ist das Fahrzeug zu besetzen bei
Überdimensionierten Räumbreiten (Vorbau- und Seitenpflug, überbreiter Vorbaupflug ab 5 m Räumbreite),
Schwierigen Winterdiensteinsätzen (Eisregen, zahlreiche Anschlussstellen, Straßeneinmündungen, Kreuzungen),
Einsätzen auf Straßen mit hohem Verkehrsaufkommen.
Im kommunalen Bereich empfiehlt es sich, den Streuplan und die Vorgehensweise beim Streueinsatz mit den politisch Verantwortlichen abzustimmen. Was im Vorfeld geklärt ist, hilft Diskussionen - insbesondere mit Bürgern - während der Winterdienstphasen zu vermeiden.
Einrichten von Arbeitsstellen oder Kontrollen im Verkehrsraum
Diese Arbeiten erfolgen in der Nähe des fließenden Verkehrs. Da die Arbeiten zu einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführt werden und die Beeinträchtigung des fließenden Verkehrs so kurz wie möglich sein soll, sind die Arbeiten mit Zeitdruck verbunden.
Das freie Bewegen auf Fahrbahnen ohne entsprechende Sicherung muss auf das unbedingt erforderliche Mindestmaß beschränkt bleiben. Vorteilhaft ist, wenn sich die Personen im Schutz der zur Sicherung aufgestellten Verkehrseinrichtungen aufhalten können. Der Auf- und Abbau dieser Verkehrseinrichtungen zur Absperrung von Arbeitsstellen erfolgt auf Autobahnen und Kraftfahrstraßen am besten im Schutz eines Sicherungsfahrzeuges mit fahrbarer Absperrtafel.
Das Bundesamt für Güterverkehr führt auf Autobahnen, an dafür speziell vorgesehenen Parkplätzen, LKW Kontrollen durch. Die Beschilderung hierfür ist stationär und muss für jede Kontrolle geöffnet werden. Ideal ist, wenn diese Beschilderung im Mittelstreifen mit Hilfe einer Fernbedienung geöffnet werden kann. Hierbei erfolgt die Stromversorgung der Verkehrszeichen über Solarenergie. Somit wird verhindert, dass zum Bedienen der Schilder Beschäftigte zwei bis drei Fahrspuren bei vollem Verkehrsaufkommen überqueren.
Tunnelarbeiten
Bei Arbeiten im Tunnel wird meist eine Richtungsfahrbahn gesperrt und der Verkehr wird auf die Gegenfahrbahn umgeleitet. Damit ist das Risiko, dass eine Arbeitsbühne angefahren wird, geringer. Dennoch verursachen Lärm (trotz Gehörschutz dröhnen im Tunnel die Ohren) und Abgase, die sich durch Rußspuren im Gesicht und in der Nase zeigen, psychische Belastungen. Diese Arbeiten sollten daher in jedem Fall in verkehrsarme Zeiten verlegt oder eine weitgehende Sperrung beziehungsweise Verkehrsreduzierung vorgenommen werden. Auch ein ausgearbeitetes und kommuniziertes Flucht- und Rettungskonzept reduziert die psychische Belastung der Arbeitenden.