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Unter guter Führung

Neuthinger, Arbeitssicherheitsjournal 2010, 21

Thema: Unter guter Führung
Zeitschrift: arbeitssicherheits.journal
Autor: Eva-Maria Neuthinger
Rubrik: arbeitssicherheit.training
Referenz: Arbeitssicherheitsjournal 2010, 21 - 22 (Heft 8)

Unter guter Führung

Eva-Maria Neuthinger
Neuthinger: Unter guter Führung - Arbeitssicherheitsjournal 2010 Heft 8 - 21 >>

Oftmals werden Neuerungen im Arbeitsschutz unkoordiniert geplant und eingeführt. Abhilfe schafft ein professionelles Projektmanagement. Wie Sie dabei effektiv vorgehen.

Thomas Krauß kennt die Probleme der Arbeitssicherheitsexperten in den Unternehmen ganz genau. Der promovierte Diplom-Ingenieur ist Geschäftsführer der Firma beratende Ingenieure Bau-Anlagen-Umwelttechnik SHN GmbH in Chemnitz (www.ib-shn.de) und berät jedes Jahr zahlreiche Unternehmen zum Arbeitsschutz. Krauß weiß, wie schwierig es ist, die Arbeitssicherheit im Unternehmen stetig zu verbessern und diesen Prozess zielorientiert zu steuern. Krauß erkennt in Firmen zumeist innerhalb von wenigen Minuten, ob hier „Arbeitsschutz gelebt oder nur als ein Appendix der Produktion verstanden wird“.

Vor allem ist sich der Experte darüber bewusst, wie komplex sich die Arbeit für viele Sicherheitsexperten gestaltet. Ein professionelles Projektmanagement kann dabei hilfreich sein, Herausforderungen strukturiert anzugehen und Neuerungen effizient einzuführen. Krauß erklärt den Zusammenhang plastisch an einem Beispiel: „Angenommen, Sie wollen eine Fabrik errichten. Das wäre ein klassisches großes Projekt –von der Initiierung über die Planung bis hin zur Realisierung und Nutzung“, so Krauß. Ein solches müsste interdisziplinär realisiert werden. Die Belange des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit wären nur ein Aspekt.

Es beginnt mit der Phase der Initiierung und Planung. Beim Bau einer neuen Fabrik würde dies beispielsweise den baulichen Arbeitsschutz, die Planung der Fluchtwege, die Auswahl der Maschinen unter Aspekten der verfahrenstechnischen Sicherheit oder das Vermeiden von mechanischen, thermischen sowie chemischen und elektrischen Gefährdungen mit einbeziehen. Das wären alles wichtige Teilbereiche des Großprojektes. „Ein Kopf alleine könnte nicht alles überblicken“, kommentiert Krauß. Entsprechend würde ein Team gebildet, das sich bis zum Einzug in die neue Fabrik mit diesem Projekt beschäftigt.

In der nächsten Phase – also nach einer sehr exakten Planung, an der schon die verschiedenen Experten beteiligt sind – folgt die Phase der Realisierung. Die Fabrik wird gebaut. Das Projektteam würde den Ablauf der Baumaßnahmen überwachen und verfolgen, ob alles nach Plan verläuft. Im Anschluss an den Bau folgt die Inbetriebnahme. Das Team checkt ab, ob die Fabrik den vorher bestimmten Anforderungen entspricht. „Es beginnt die Phase der Kontrolle“, kommentiert Krauß. In dieser Zeit würden nochmals Schwachstellen analysiert und beseitigt. Im Anschluss – im Beispiel viele Jahre später –könnte sich die Außerbetriebnahme der Fabrik anschließen. Dann ginge es um Fragen des Recyclings oder Entsorgens der Maschinen.

Projekte sind immer zeitlich begrenzt

Soviel zur Systematik. In der Theorie des Projektmanagements gliedert sich dies ein wenig detaillierter. Zur Definition: Nach der DIN-Norm 69901 handelt es sich bei einem Projekt um ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Zum Beispiel durch Zielvorgaben, durch zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch projektspezifische Organisation. Daniel Krones, Consultant bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal (www.kraus-und-partner.de), bringt das prägnant auf den Punkt: „Jedes Projekt hat ein geregeltes Vorgehen. Es ist in sich geschlossen.“ Das bedeutet, es ist zeitlich begrenzt.

Das Projekt kann über wenige Wochen oder sogar über mehrere Jahre laufen. Entscheidend ist nicht die Länge, sondern eine zeitliche Begrenzung. Für den Experten wäre es schon im Ansatz falsch, ein Projektteam mit einer dauerhaften Aufgabe zu betrauen. Projekte weisen sich zudem durch eine komplexe Fragestellung aus und bearbeiten einen neuartigen Sachverhalt.

In 6 Schritten zum Ziel

Jedes Projekt sollte ein bestimmtes Ziel verfolgen, das es bei seiner Planung festzulegen gilt. Marc Wehrenberg, Unternehmensberater in Hamburg (www.abasta.de), erklärt dazu: „Während der Realisierung ist es entscheidend, periodisch den Grad der Zielerreichung zu kontrollieren.“ Komplexe größere Projekte können in mehrere kleinere untergliedert werden. „Damit lassen sich die Fortschritte besser nachvollziehen und dies erleichtert die Ablaufkontrolle“, kommentiert Wehrenberg.

Wichtig:

Je detaillierter und sorgfältiger das Projekt vorbereitet wird, desto höher sind seine Erfolgschancen einzuschätzen. Diese Erkenntnis vertreten die drei Berater unisono. „Eine gute Vorbereitung und genaue Planung ist das A und O. Erste Fehler lassen sich im Nachhinein häufig nicht mehr korrigieren“, warnt Wehrenberg. In Schritten:

1. Die Initialisierung

In der Phase der Initialisierung geht es darum, die Anforderungen an das Projekt zu ermitteln und Projektziele zu formulieren, den Projektumfang zu skizzieren, Meilensteine zu definieren, Risiken zu identifizieren und eine Wirtschaftlichkeitsanalyse bzw. Budgetplanung durchzuführen. Insbesondere gilt es, darüber Klarheit zu erlangen, ob aus der Idee ein tatsächliches Projekt wird. „In der Praxis ist hier häufig zu beobachten, dass diese Phase nur halbherzig durchgeführt wird. Oftmals macht sich das Team keine Gedanken über mögliche Risiken oder die Machbarkeit und legt einfach mal los, ohne genau zu wissen, wo die Reise hingehen soll“, warnt Krones. Und es kommt nicht selten vor, dass sehr risikobehaftete Projekte durch starke Fürsprecher durchgesetzt werden und die Bedenkenträger nicht ausreichend gehört werden.

2. Die Vorstudie

In der nächsten „Planungsphase“, der Vorstudie, geht es um eine detaillierte Beschreibung des Projektes. Zum Beispiel sollte eine Grobplanung erstellt, der Projektumfang verifiziert und ein Projektstrukturplan ausgearbeitet werden. Dieser gliedert das Vorhaben in planbare und kontrollierbare Teilaufgaben. Das Projektziel wird in einzelne Arbeitsschritte zerlegt.

In dieser Phase wird in der Regel auch der Projektleiter benannt. „In vielen Fällen ist zu beobachten, dass Projektleiter aufgrund ihrer fachlichen bzw. technischen Kenntnisse für diese Position vorgeschlagen werden“, warnt Krones. Es wird vergessen, dass die Projektleitung eine Führungsaufgabe ist. Neben Kenntnissen der verschiedenen Projektmanagementmethoden und -instrumente sind also auch Führungskompe-

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tenzen, insbesondere Feingefühl für zwischenmenschliche Beziehungen, von Bedeutung.

In der Praxis beobachtet Berater Wehrenberg recht häufig ein spezielles Problem: „Es fehlt den Teams die notwendige Ergebnisoffenheit.“ Führungskräfte haben oftmals schon im Vorhinein eine genaue Vorstellung davon, wie das Projekt ablaufen und zu welchen Ergebnissen es führen soll. „Das bedingt ein Tunneldenken. Optimale Resultate lassen sich so nicht erzielen“, warnt Wehrenberg. „Ergebnisoffenheit“ ist sich zum Beispiel dadurch zu erreichen, dass in der Planungsphase etwa mit Kreativitätstechniken gearbeitet wird.

3. Das Konzept

Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Vorstudie werden jetzt detailliert in einem Konzept ausgearbeitet. Ziel dieser Phase ist es, eine fundierte Grundlage für die Realisierung zu schaffen. Hier obliegt es dem Projektleiter, eine Detailplanung vorzunehmen, die Budgetplanung zu definieren, einen Kostenplan aufzustellen und den zeitlichen Einsatz der Beteiligten abzuschätzen.

4. Die Realisierung

Die Realisierungsphase symbolisiert den Abschnitt der Leistungserstellung. Das Team setzt gegebenenfalls in Kooperation mit anderen Experten die erforderlichen Maßnahmen zielführend um.

Krones definiert in dieser Zeit als Hauptaktivitäten: Die Umsetzung der geplanten Aktivitäten, die kontinuierliche Durchführung eines Projektcontrollings sowie die Pflege des Änderungs-, Qualitäts-, Risiko- und Stakeholder-Managements bis hin zur Vorbereitung der Einführung. „In der Praxis ist hier oft zu beobachten, dass die ausführliche Planung der Konzeptphase nicht mehr sauber weitergepflegt wird und das Projekt Schritt für Schritt im Chaos versinkt“, warnt der Experte. Fazit: Eine kontinuierliche Pflege der bestehenden Informationen ist im Projektmanagement von hoher Relevanz für den Erfolg.

5. Die Einführung

In dieser vorletzten Phase gilt es, die Neuerungen im Arbeitsschutz gegenüber den Mitarbeitern ausführlich zu kommunizieren. Zum Beispiel sind entsprechende Arbeitsanweisungen zu verteilen oder Schulungen durchzuführen. Wichtig ist es in dieser Zeit, die Mitarbeiter bei der Umsetzung zu unterstützen und zu beraten.

6. Der Abschlussbericht

„Erst zum guten Schluss, wenn die Einführung komplett abgeschlossen ist, werden die Projektbeteiligten von ihren Verantwortlichkeiten entbunden“, so Krones. Das Team erstellt zudem einen Abschlussbericht, der auch archiviert wird. Besonders hebt der Experte in diesem Kontext die Bedeutung sogenannter „Lessons learned“ hervor. Diese dienen der Reflexion der gewonnenen Erfahrungen im Lauf des gesamten Projektes, um künftig davon profitieren zu können.

Zahlen, Puffer, Dokumente – die wichtigsten Erfolgsfaktoren

Damit sich ein solches Projekt perfekt entwickelt und Risiken minimiert werden, sind einige Grundregeln zu beachten. Projekte sollten nicht allein zum Zweck der Projektarbeit initiiert sein. Heißt: Es erscheint nur dann sinnvoll, in Projekten zu denken und zu arbeiten, wenn die Zusammenarbeit mehrerer Experten notwendig ist. Dies ist zum Beispiel bei sehr komplexen Aufgabenstellungen der Fall oder wenn sehr schnell eine Lösung für ein Problem gefunden werden muss. Denn oftmals kann ein Spezialist bestimmte Fragestellungen im Alleingang besser lösen als ein Team. Schließlich bindet ein Projekt immer Human Resources – und dies oftmals über einen langen Zeitraum.

Die Ziele des Projektes sollten so formuliert werden, dass das Ergebnis später in irgendeiner Form messbar ist. Zum Beispiel Reduktion der Arbeitsunfälle um 20 %. Pauschale Vorsagen wie etwa nur „weniger Arbeitsunfälle“ gilt es zu vermeiden.

Das Budget sollte sich in realistischen Größenordnungen bewegen. Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, in der verschiedene Szenarien und Resultate durchgespielt werden, ist Pflicht. Berater Krauß gibt zu bedenken: „Erste Erfolge sind relativ einfach und schnell zu erzielen.“ Wer seine Ziele jedoch sehr hoch ansetzt, muss überproportional mehr investieren. „Erfahrungsmäß lassen sich mit den ersten 100.000 € deutlich bessere Effekte erzielen als mit weiteren 100.000 €“, so Krauß.

Je komplexer und damit langwieriger ein Projekt angelegt ist, desto längere Zeitpuffer sollten eingeplant werden. Es passiert schnell, dass die Realisierung zeitlich aus dem Ruder läuft. Bei einem Projekt über mehrere Monate sollte ein Zeitpuffer von mehreren Wochen mit eingeplant werden.

Dokumentation zählt als ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Je mehr schriftlich fixiert und festgehalten wird, desto besser. Der Ablauf des Projektes sollte später schnell erfasst und nachvollziehbar sein. Und: Unvorhersehbare Ereignisse sind eher die Regel als die Ausnahme. Alle Änderungen in Folge der neuen Situation sollten vollständig und nachvollziehbar dokumentiert sein. Wer für notwendige Änderungen Verantwortung trägt, ist von vornherein zu klären.

Erkennbare Risiken dürfen nicht ignoriert oder verschleiert, sondern müssen analysiert werden. Hier und in allen anderen Phasen von Projekten gilt: Konstruktive Lösungen können nur gefunden werden, wenn die Teilnehmer offen kommunizieren. Ärger, Stress oder Frust innerhalb des Teams dürfen gar nicht erst aufkommen, um Reibungsverluste zu vermeiden. Auch der Projektleiter hält Informationen nicht zurück, sondern berichtet regelmäßig den wichtigsten Interessengruppen, um frühzeitig auf Entwicklungen vorzubereiten.

Und last not least gilt immer: Das Projekt ist erst beendet, wenn eine vollständige Dokumentation vorliegt – ebenso wie der Abschlussbericht. Das Team zieht zudem in einem Meeting nochmals Bilanz.

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Info

Checkliste: Projektarbeit von Anfang bis Ende

Mit einer exzellenten Planung und Vorbereitung steht und fällt das Projekt. Einige wichtige Fragen sollten Sie vor der Realisierung sowie im Verlauf des Projektes beantworten können:

Initialisierung

Wurden die erreichten Resultate mit den Anforderungen verglichen?

Sind Projektwürdigkeit und Projektpriorität geklärt?

Ist eine Projektorganisation definiert und implementiert?

Sind die Rollen klar definiert?

Wer ist der Projektleiter?

Ist das Projektziel formuliert?

Wurden die zur Erreichung des Projektziels notwendigen Ressourcen genehmigt?

Stehen die Meilensteine und die damit zu erzielenden Ergebnisse fest?

Wurde eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt?

Sind die heute bekannten Risiken identifiziert?

Vorstudie

Wurden die erreichten Resultate mit den Anforderungen verglichen?

Wurde eine realistische Grobplanung erstellt?

Wurde die Ausgangssituation analysiert?

Sind die Projektziele lösungsneutral und positiv formuliert, vollständig, möglichst widerspruchsfrei und zudem erreichbar?

Wurde eine Machbarkeitsstudie durchgeführt?

Sind alle identifizierten Risiken realistisch bewertet?

Ist die Unterstützung durch die Unternehmensführung gesichert?

Konzept

Wurden die erreichten Resultate mit den Anforderungen verglichen?

Sind die Rahmenbedingungen bei den durchgeführten Planungsaktivitäten beachtet worden?

Sind die in der Vorstudie ausgewählten Lösungsansätze konsequent weiterverfolgt?

Wurde die Bewertung der Risiken mit den Erkenntnissen der Konzeptphase überprüft?

Ist die Wirtschaftlichkeit des Projektes zum heutigen Zeitpunkt noch erwiesen?

Wurden Ressourcen, Budget, Kosten und Termine vollständig und realistisch im Detail geplant?

Realisierung

Wurden die erreichten Resultate mit den Anforderungen verglichen?

Wurden die im Projektauftrag vereinbarten Ziele erreicht?

Sind alle im Lauf der Realisierung angefallenen Änderungen vollständig und nachvollziehbar dokumentiert?

Ist die Einführung so geplant, dass sie auch realistisch erfolgen kann?

Einführung und Abschluss

Wurden die erreichten Resultate mit den Anforderungen verglichen?

Wurden alle notwendigen Informationen an die Nutzer weitergegeben?

Wurde der Abschlussbericht genehmigt?

Ist ein Projektabschlussmeeting durchgeführt worden?

Wurden die gewonnenen Erfahrungen gemeinsam im Projektteam reflektiert?

Hatten die Projektteilnehmer ausreichend Chancen, sich Feedback zu geben?

Sind die Ansprechpartner für künftige Fragen und Probleme definiert?

Quelle: Dr. Kraus & Partner, Unternehmensberatung, Bruchsal