DGUV Information 206-019 - Rundum gestärkt - Wie psychosoziale Faktoren bei der Prävention von Muskel-Skelett-Erkrankungen am Arbeitsplatz berücksichtigt werden können

Bei unspezifischen Rückenschmerzen ist meist eine frühzeitige Rückkehr zu einem aktiven Lebensstil empfehlenswert. So kann auch Arbeit zu einem positiven Verlauf beitragen. Wichtig dabei sind die Rahmenbedingungen im Unternehmen und am Arbeitsplatz. Der Betrieb kann die Beschäftigten durch Prävention und Gesundheitsförderung unterstützen.

Beispielfragen zu den betrieblichen Rahmenbedingen der Arbeit

Kann offen über aktuelle Beschwerden gesprochen werden, um die Gestaltung der Arbeit anzupassen? Unterstützen Führungskräfte den Einsatz und die Nutzung von Hilfsmitteln und Tragehilfen? Fördern Führungskräfte ein unterstützendes Betriebsklima und Erholungsphasen? Herrscht eine Präventionskultur vor und damit das Gefühl, dem Unternehmen sei die Gesundheit der Beschäftigten wichtig? Sind Führungskräfte ein Vorbild, was einen aktiven Lebensstil angeht und nehmen zum Beispiel selbst die Treppe? Werden Konflikte und Schwierigkeiten ernst genommen oder unter den Teppich gekehrt? ...

Arbeitsorganisatorische Maßnahmen

Neben der Prüfung von Arbeitsmitteln, der ergonomischen Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsumgebungsfaktoren, wie Beleuchtung, Lärm etc. gibt es Grundsätze der gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung, die besonders bei psychischen Faktoren näher betrachtet werden sollten.

Stellen psychische Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz eine Gesundheitsgefährdung dar, müssen diese Faktoren speziell unter die Lupe genommen werden. Ziel ist, Stressoren abzubauen und Ressourcen aufzubauen.

Beispiele für arbeitsorganisatorische Maßnahmen

Mut und Kreativität ist bei Führungskräften gefragt, wenn es darum geht, arbeitsorganisatorische Maßnahmen abzuleiten, zum Beispiel so: Druck rausnehmen: Zeitdruck ist ein Risikofaktor. Störungsfreie Zeiten, geregelte Pausen und Erholungsphasen sind wichtig. Software sollte so gestaltet sein, dass sie zu Entlastungen führt, und nicht zu zusätzlichen Belastungen. Spielräume erweitern: Das fängt bei der Pausenplanung an und betrifft auch die eigenständige Einteilung der Arbeit. Abwechslung fördern: Um monotoner Arbeit vorzubeugen, sind alle Erweiterungen des Aufgabenspektrums zu prüfen, die vorhanden und denkbar sind. Emotionale Belastungen erkennen: Hier ist Ausgleich durch Pausen und kollegiale Unterstützung besonders wichtig. Entsprechende Freiräume (zeitlich und räumlich) sollten gewährleistet sein.

Arbeitszeitgestaltung

Die rechtliche Grundlage für die Arbeitszeitgestaltung findet sich im Arbeitszeitgesetz. In der Wissenschaft ist es gesicherte Erkenntnis, dass längere Arbeitszeiten nicht zwangsläufig zu höherer Produktivität führen, sondern zu mehr Unfällen, Krankheiten und Frühberentungen.

Die regelmäßige tägliche Arbeitszeit sollte im Durchschnitt nicht über acht Stunden hinausgehen. Analysen des Unfallrisikos in Abhängigkeit von der Arbeitszeit belegen, dass das Risiko meldepflichtiger sowie tödlicher Arbeitsunfälle jenseits der achten Arbeitsstunde exponentiell ansteigt.

Mit der Zunahme der wöchentlichen Arbeitszeit steigt ebenfalls das Risiko gesundheitlicher Beschwerden. Dies gilt umso mehr, wenn über längere Zeiträume mehr gearbeitet wird. Außerdem ist zu beachten, dass mit zunehmendem Alter der Bedarf nach kürzerer Arbeitszeit steigt.

Gerade vor dem Hintergrund des sich abzeichnenden demografischen Wandels in den Betrieben ist dieser Aspekt von sehr großer Bedeutung. So werden z. B. flexible Arbeitszeitangebote auch für Produktionsmitarbeitende zukünftig mehr in den Fokus rücken.

Auch Schichtarbeit und Nachtarbeit bergen gesundheitliche Risiken. Nachts werden wichtige Körperfunktionen, wie z. B. Herztätigkeit, Atmung, Verdauung und Muskelaktivität - auch die der Rückenmuskulatur- auf ein Minimum reduziert. Der Körper regeneriert.

Bei der Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit sind folgende Aspekte zu beachten:

• Beteiligung der Beschäftigten bei der Gestaltung von Arbeitszeitsystemen

• Erhöhung des Entscheidungsspielraums von Beschäftigten durch Arbeitszeitflexibilisierung bzgl.:

  • der Festlegung von Pausenzeiten

  • Möglichkeit, dringende persönliche Angelegenheiten zu erledigen

  • Dauer des Arbeitstages

  • Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit

  • Festlegung von Schichtzyklen

  • Festlegung von Urlaubszeiten

Außerdem ist zu berücksichtigen, dass bei Nachtarbeit die Widerstandsfähigkeit des Organismus gegenüber weiteren Arbeitsbelastungen herabgesetzt ist, z. B. gegenüber Lärm, Gefahrstoffen, Klimaeinflüssen sowie Stress.

Nachgewiesenermaßen ist langjährige Wechselschichtarbeit mit Bewegungsmangel verbunden, da nach Schichtende ein zunehmendes Bedürfnis nach Ruhe und weniger nach Bewegung vorhanden ist. Dies erschwert zusätzlich die Akzeptanz von Bewegungsangeboten.

Neben den eher klassischen Fragestellungen wie Schicht- und Nachtarbeit rücken zunehmend die Auswirkungen einer ständigen Erreichbarkeit in den Fokus der Arbeitszeitgestaltung.

Fortschritte in der Kommunikationstechnologie haben es für viele Beschäftigte möglich gemacht, jederzeit und überall zu arbeiten. Sie können theoretisch ständig für die Arbeit erreichbar sein. Diese Entwicklungen verwischen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Einerseits kann dies die Flexibilität der Mitarbeitenden erhöhen und wird daher von vielen Organisationen als Lösungsmöglichkeit zur besseren Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben gefördert. Jedoch zeigen Forschungsergebnisse auch negative Effekte dieser hohen Integration der Lebensbereiche.

Auch die Beschäftigten selbst sehen in den erweiterten Kommunikationsmöglichkeiten nicht nur Vorteile. Sie fühlen sich gleichzeitig auch durch eine ständige Erreichbarkeit in ihrem Privatleben gestört. Unternehmen sollten hier Regelungen treffen, um die Vorteile nutzbar zu machen, aber dennoch Möglichkeiten zum Abschalten - im wahrsten Sinne des Wortes - bieten. Studien zeigen eindeutig, dass eine ständige Erreichbarkeit sich negativ auf die Erholung am Feierabend und das Wohlbefinden auswirkt und langfristig zu negativen Beanspruchungsfolgen wie Burnout führen kann.

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Das betriebliche Eingliederungsmanagement (§ 84 Absatz 2 SGB IX), kurz BEM, wird gesetzlich gefordert:

"Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als 6 Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt die Unternehmensleitung mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des § 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann."

Damit will der Gesetzgeber erreichen, dass sich die Unternehmensleitung am Arbeitsplatz darüber Gedanken macht, welche betrieblichen Belastungen evtl. dazu beigetragen haben, dass Beschäftigte krank werden. Durch die Optimierung dieser betrieblichen Aspekte wird sichergestellt, dass Erkrankungen sich nicht chronifizieren. Gerade Rückenerkrankungen gehören zu den Erkrankungen, die am häufigsten vorkommen und den größten Anteil an Arbeitsunfähigkeitstagen verursachen. Daher sind Gegenmaßnahmen auf betrieblicher und individueller Ebene sehr wichtig.

Im jedem Betrieb sollten Vereinbarungen zum systematischen Vorgehen beim BEM getroffen werden. Wichtige Zielvorstellungen sind dabei,

• im gemeinsamen Dialog,

• Ursachen von Arbeitsunfähigkeitszeiten herauszufinden,

• betriebliche Arbeitsbedingungen zu optimieren und dadurch

• Gesundheit und Arbeitsfähigkeit möglichst langfristig zu sichern.

Damit nützt BEM gleichermaßen den Betroffenen, deren Kolleginnen und Kollegen, sowie natürlich der Unternehmensleitung.

Die Erkenntnisse aus BEM-Gesprächen können zusätzlich zur Ergänzung der Gefährdungsbeurteilung verwendet werden. Damit nutzt man das neu "gewonnene" Wissen auch, um weitere (Rücken-)Erkrankungen zu vermeiden.

Probleme in der Arbeitsorganisation müssen soweit es geht mit arbeitsorganisatorischen Maßnahmen angegangen werden. Individuelle, verhaltensbezogene Maßnahmen alleine, wie z. B. Stressbewältigungstrainings, werden die Ursache nicht beheben. Dabei ist dann zu diskutieren, welche Strukturen und Abläufe auf welche Weise reorganisiert oder wie möglicherweise auch Prioritäten geklärt werden können.

Allerdings gilt auch ähnlich wie für die Gefährdungsbeurteilung: Es gibt hohe Freiheitsgrade in der konkreten Ein- und Durchführung des BEM. Entscheidend ist, dass jeder Betrieb - unabhängig von Größe oder Branche - ein eigenes Vorgehen entwickelt. Ganz wichtig ist, dass die so entwickelten Strategien den Beschäftigten bekannt gemacht und dadurch nicht zuletzt auch mit der Thematik verknüpfte Ängste genommen werden.

Die Unternehmensleitung ist gesetzlich zum Handeln verpflichtet. In der konkreten Umsetzung ist sie an die Zustimmung des oder der Betroffenen gebunden. Die freiwillige Teilnahme und das Selbstbestimmungsrecht über die eigenen gesundheitlichen Daten sind eine entscheidende Voraussetzung beim BEM.

Nur im vertraulichen Dialog mit einem qualifizierten Gesprächspartner ist es im BEM möglich, psychische Faktoren am Arbeitsplatz zu ergründen, die Rückenbeschwerden mit verursachen. Empfehlenswert, zumindest in größeren Betrieben, ist die Bildung eines betrieblichen Integrationsteams, bestehend aus

• Betriebs- bzw. Personalrat

• Schwerbehindertenvertretung

• Betriebsarzt

• Fachkraft für Arbeitssicherheit

Falls in kleinen und mittleren Unternehmen eine Interessenvertretung fehlt oder keine Bildung eines Integrationsteams vorgenommen wird, kann die Unternehmensleitung z. B. der Betriebsärztin/dem Betriebsarzt oder einem externen psychosozialen Dienst die Durchführung der einzelnen Schritte des BEM übertragen, nachdem im Dialog mit dem betroffenen Beschäftigten die grundsätzliche Einigung in Bezug auf BEM erzielt wurde.

Zum BEM gibt es auch externe Unterstützungsmöglichkeiten, sowohl im Hinblick auf die Einführung als auch durch Leistungen, die im Einzelfall erforderlich sind. Sprechen Sie darüber mit Ihrem zuständigen Rehabilitationsträger oder Integrationsamt.

Führung

Die meisten Menschen haben im Verlauf ihres Arbeitslebens mehrere - oft auch sehr verschiedene - Vorgesetzte. Wenn man sich daran erinnert, welche positiven, aber auch welche weniger erfreulichen Situationen und Erlebnisse aus dieser Vielfalt resultieren, wird klar, dass das Führungsverhalten für die eigene Arbeitszufriedenheit und -motivation von entscheidender Bedeutung ist.

Vielen Führungskräften ist ihr Einfluss auf Wohlbefinden und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht bewusst oder sie unterschätzen diesen nach dem Motto "Was habe ich denn damit zu tun, ob meine Leute gesund oder krank sind?" Studien belegen jedoch deutliche Zusammenhänge zwischen Führungshandeln und Arbeitssicherheit, Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit.

Zusammenfassend lässt sich auf der Basis vieler Studien feststellen, dass ein mitarbeiterorientierter, kooperativer Führungsstil Belastungen entgegen wirkt und gleichzeitig Fehlzeiten senkt. Ein autoritärer Führungsstil mit ausgeprägter Aufgabenorientierung in Kombination mit gering ausgeprägter Mitarbeiterorientierung wirkt hingegen belastungssteigernd und geht einher mit höheren Fehlzeiten der Beschäftigten.

Es gibt drei Ebenen, auf denen die Führungskraft auf die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden einwirken kann:

1. 1.

   Durch ihre Führungsaufgaben haben Vorgesetzte direkten Einfluss auf die Gestaltung der Arbeit, ob und wie

   • Arbeitsaufträge verteilt, zugeteilt und umverteilt werden

   • Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden

   • die Arbeitsorganisation geregelt wird

   • Qualifizierungsbedarf bei den eigenen Mitarbeitenden erkannt wird

   • Weiterbildung und Fortbildung ermöglicht wird

   • Handlungsspielräume gewährt werden

   • soziale Unterstützung geleistet und gefördert wird

   • das Team regelmäßig informiert wird und Kommunikation stattfindet, z. B. in Form von Mitarbeitergesprächen

2. 2.

   Durch ihr Verhalten und ihren persönlichen Umgang mit den Beschäftigten im täglichen Arbeitsalltag, z. B. ob

   • die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter ernst genommen wird

   • Wertschätzung zum Ausdruck gebracht wird

   • ein fairer und gerechter Umgang herrscht

   • Rückmeldungen gegeben werden - Lob und Anerkennung, wenn etwas gut läuft, konstruktive Kritik, wenn etwas nicht so gut läuft

   • mit Konflikten und Fehlern konstruktiv umgegangen wird

   • bei Problemen Unterstützung angeboten wird

   • ein gutes Betriebsklima gefördert wird

3. 3.

   Durch ihre Vorbildfunktion, wie

   • mit der eigenen Gesundheit und Belastungen umgegangen wird

   • gesundheitsgerechtes Verhalten vorgelebt wird

   • Pausen eingehalten werden

   • Regelungen zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit getroffen werden

Rückkehrgespräche oder Willkommensgespräche?

Die nach einer längeren krankheitsbedingten Abwesenheit von Beschäftigten empfohlenen Rückkehrgespräche werden oft als unangenehm empfunden. Anstelle solcher defizitorientierter Rückkehrgespräche, sind Willkommensgespräche empfehlenswert. Diese sollten nach jeder längeren, auch anderweitig gelagerten Abwesenheit, wie Urlaub oder Fortbildung, geführt werden. Ein einfaches "Wie war der Urlaub?" mit einer Rückmeldung, was es in der Zwischenzeit zu berichten gibt, signalisiert Gesprächsbereitschaft sowie Interesse an der Person. Der Begriff der Rückkehrgespräche wird somit erweitert und durch andere Gesprächsanlässe ergänzt. Es soll nicht bedeuten, dass Rückkehrgespräche nicht wertvoll seien - im Gegenteil. Die Führungskraft hat mit einer regelmäßig stattfindenden Kommunikation idealerweise eine offene und vertrauensvolle Kommunikationskultur aufgebaut. So fällt es beiden Seiten leichter, auch unangenehme Dinge wie Überlastung oder gesundheitliche Beschwerden anzusprechen.

Unterweisung und Qualifizierung
Regelmäßige Unterweisungen sind im Arbeitsschutzgesetz vorgeschrieben - über die Pflichterfüllung hinaus stellen sie gute Chancen dar, auch die Rückengesundheit als wichtiges Thema immer wieder ins Gespräch zu bringen. Unterweisungen beziehen sich grundsätzlich auf die Gefährdungsbeurteilung und sind dadurch angemessen auf die betrieblichen Verhältnisse bezogen. Unterweisungen sollten mitarbeiterorientiert und im Dialog durchgeführt werden und dabei auch hinterfragen, welcher Fortbildungsbedarf gegebenenfalls besteht. Sprachliche Einbahnstraßen mit langen Monologen wirken demgegenüber eher weniger gut. Die Gefährdungswahrnehmung der Führungskräfte wie auch der Beschäftigten sollte gleichermaßen Berücksichtigung finden.
Mit den Beschäftigten sollte gemeinsam nach Lösungen im Umgang mit Gefährdungen oder Schwierigkeiten gesucht werden. Sehr gut geeignet dafür ist das "DGUV-Ideen-Treffen", eine moderierte Besprechung, bei der Stärken und Schwächen im Arbeitsprozess benannt und bearbeitet werden. www.dguv.de/publikationen206-007
Grundsätzlich kann dabei auch überprüft werden, ob den Beschäftigten geeignete Informationen zur Prävention von Rückenerkrankungen zur Verfügung stehen. Betroffene können unterstützt werden. Dabei ist aber stets zu berücksichtigen, dass der Aufbau von Gesundheitskompetenz auf Seiten der Beschäftigten nicht zu Lasten von betrieblichen Maßnahmen geht. Im Vordergrund präventiven Handelns steht nicht die Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen sondern die gesundheitsfördernde Gestaltung der Arbeit.

Wie Unternehmen ihre Führungskräfte unterstützen können

Ausgehend von einem Unternehmensleitbild werden Führungsleitlinien abgeleitet, die zunächst einmal Klarheit darüber bringen, was von einer Führungskraft im Hinblick auf ihr Führungshandeln erwartet wird.

Neben dem Angebot von Seminaren und Trainings sind weitere Instrumente notwendig, um Führungskräften Orientierung zu geben und das gewünschte Führungsverhalten im Betrieb auch praktisch umzusetzen.

Um den Führungskräften Lernen und Weiterentwicklung zu ermöglichen, kann ein Führungs-Feedback-Verfahren eingeführt werden (z. B. 360-Grad-Feedback, Mitarbeiterbefragungen). Hierbei erhält die Führungskraft Informationen darüber, wie ihr Führungsverhalten bei den Beschäftigten ankommt. Je weiter dabei "Selbstbild" und "Fremdbild" auseinander liegen, desto eher ist Bedarf zur Führungskräfteentwicklung zu sehen. Ziel dabei ist es, Kommunikation und Zusammenarbeit in der jeweiligen Einheit zu verbessern.

Systematische Vorgehensweisen wie in der Abbildung 1 dargestellt sind bislang eher in größeren Betrieben anzutreffen. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen können und sollten die Potenziale, die in kooperativem und gesundheitsförderlichem Führungshandeln zu sehen sind, verstärkt nutzen.

Abb. 1 Eine systematische Personal- u./Führungskräfteentwicklung muss eingebettet sein in die Organisationsentwicklung insgesamt.

Unternehmenskultur in kleinen und mittelständischen Unternehmen reflektieren

Eine Verständigung über die Werte und Zielvorstellungen in einem Unternehmen ist in Unternehmen jeder Größe sinnvoll. Unternehmer und Beschäftigte kommen ins Gespräch, z. B. im Rahmen einer moderierten Besprechung oder eines Workshops. Darauf aufbauend können Vereinbarungen getroffen werden, z. B. zu der Frage, welcher Umgang miteinander gewünscht wird. Die Vereinbarungen sollten schriftlich festgehalten werden, um sie verbindlich für alle zu machen. Jedes Unternehmen hat so die Chance, Potentiale zu nutzen, da es um Feedback, Lernen und Entwicklung geht.